序：用专业服务和较高价格锁定客户，单次保养价格千元以上，单车产值高达5000多元。

最近两年的保养大战，让保养项目已经难以赚钱，很多门店纷纷加入低价引流的行列。就在这个背景下，上海贝登驰加汽车服务中心驰加门店（以下简称“贝登驰加”）依然可以将单次保养价格做到千元以上，单车产值高达5000多元。

贝登驰加创始人林雪珍在接受AC汽车采访时，旗帜鲜明地表达了自己观点，门店在没有形成锁客能力之前，盲目跟进低价保养，除了得到客流却不挣钱的结果，还会消耗门店本身相对有限的服务能力。

从2005年加盟第一家驰加门店开始，林雪珍用15年时间坚持中高端定位，目前在上海内环附近拥有两个老店，外环边一家3年的新店。其中，老店4个维修工位+1个洗美工位，月进店台次为650台，月产值约为65万元。新店5个维修工位+5个洗美工位，月进店台次为800台，月产值约为40万。

“越容易做到的事情，竞争越激烈，反而难达到预期”。这么多年来，贝登驰加一直在用相对的“高价”，不断优化客户群体，她是怎么做到对门店来说“难而正确”的事情的？

01、低价引流，高价锁客？

2005年，正值米其林开放驰加门店加盟项目，刚进入汽后市场的林雪珍，盘下一家门店正式加入驰加体系，此时距离驰加在上海第一家门店开业仅2年。

据林雪珍介绍，当时的汽后市场较为简单，各项成本支出不高，门店的服务项目以轮胎+四轮定位为主，也有一定的生存空间。

贝登驰加在2007年引入机油保养项目后，什么品牌的机油都卖。但经过驰加体系培训所获得大量机油产品知识后，林雪珍开始理解门店必须有清晰的市场定位，并开始果断着手筛选客户。

林雪珍认为，当客户选择低价产品或服务时，因试错成本低，对提供服务的门店没有深思熟虑，所以也很容易流失；当产品和服务价格到一定标准后，客户会详细考察门店方方面面，反而会与门店建立信任。

眼下很多门店通过低价营销抢夺流量，厮杀激烈，陷入“引流-流失”的泥潭，因为客户冲着低价来，也很容易随着低价走，这个客户从来不属于某一家门店。

“很少有门店反其道而行之，提升价格提高服务档次，通过价格机制筛选更认可品质的高净值客户群。”林雪珍想清楚这个道理后，开始聚焦走做精做专的道路。

做精做专的背后，依赖的是门店的服务水准和锁客能力。

02、凭什么锁客？

身处一线城市的上海贝登，两家老店位于市中心繁华地段，周边中高档社区多，高品质目标客户群体也比较大。

门店对车主的用车特点也进行了摸底。如新店附近的车主由于经常换车，维修业务较少，可侧重于洗美业务的延伸；而两个老店的客户群体则刚好相反，则可加大维修的服务能力，这从贝登驰加三家门店不同的工位设置中可见一二。

针对不同区域的老客户，贝登驰加制定保养套餐，单次保养价格平均在千元以上。这个价格水平并不比4S店低，客户为何还愿意买单？

林雪珍认为，现在门店大多通过简单粗暴的营销方式将客户网罗进店，在进店后的转化方式上各显神通：打造透明化的维修车间、提升休息区的舒适感……而贝登驰加与之区别的地方在于对客户的引导和教育上。

消费者的心理比较奇怪，当车主需要付出的金额越大时，他们才会越仔细辨别产品和服务背后的差异化，才更清楚地知道自己想要何种服务。

大多数客户对产品知识的获取方式来自于网络，有时理解并不准确。此时门店技师或服务顾问以专业的态度，为车主提供产品咨询、以及适合的整体解决方案时，更易获得客户信任。

更为重要的是，在A产品的综合表现＞B产品时，客户接受了A产品的介绍，形成先入为主的消费观念，很难再屈就B产品了。

贝登驰加经过多年的沉淀，逐渐沉淀了一批认同其专业服务的忠诚客户。在林雪珍看来，客户在精而不在多，如此方式积累客户虽然有点慢，但不会轻易流失。

“一个专业优秀的技师和服务顾问，可以养活一家门店，但这样的人才需要花费时间和经理培养，也成为制约门店发展的重要因素。”林雪珍表示。

03、优秀员工如何培养？

AC汽车从采访的大多数门店中了解到，它们或多或少都有自己的培训体系：应知应会、管理能力、技师技能等。

林雪珍认为，这些培训都不难，通过SOP实操流程能够逐步掌握。但是要培养出一群自信的员工，则需要帮助他们在产品知识、背后理论的广度和深度上，拓展认知。“只有自信的技师和服务顾问，才能让客户感受到专业能力。”

贝登驰加通过没年50多场的培训，来帮助员工建立自信。这么高频的培训，主要来自与供应商保持稳定的合作关系，由供应商进店培训指导。

“只要我在上海，每一场培训必到。”林雪珍认为，门店坚持做专业的服务水准，也会通过培训传达自己的坚持，从而感染员工，培养起坚持学习的习惯。

对培训的效果，林雪珍并没有要求全员通过考试的方式进行检测，而主要是看后续业务能力和产值的提升。但也规定，对培训后初级技工5次以内的错误不主张处罚，中高级技师的人为失误则需承担责任。

在门店的实际运营中，林雪珍将权力下放给店长，但却没有置身事外。

有一次，门店进了批新品牌添加剂，由于单套价格较高，员工没能很好向客户展示该产品的好处，销售量不尽如人意。

林雪珍在门店蹲守后，很快找到了新思路：如油路清洁养护服务可以改善并解决车辆某些问题，而不是单纯推销产品，更容易为车主接受。从“卖产品”向“卖服务和解决方案”的转变，顺利解决了与车主沟通的难题。

作为在行业里摸爬滚打了多年的老兵，员工们遇到的难题，林雪珍大多也经历过。在员工管理上，她把自己定位成大家长的角色，从团建、培训、门店卫生到工作习惯，事无巨细，管理的很细腻。女性管理者更为细腻和体贴，加上不错的收入性价比，让贝登驰加三年以上的老员工较为稳定，流失率极低。

04、成为大连锁体系的头部标杆

对外界看衰驰加门店的声音，林雪珍有着自己的理解，“目前驰加有1500多家门店，其中至少30%在当地非常优秀，70%门店的效益也很不错。”

在她看来，驰加对门店的帮助，并不能用引流判断其价值大小，而是体现在每年为门店提供的一系列管理支持上。

如在门店管理上，驰加会对门店一年抽检10次，对员工着装、施工操作流程、以及轮胎拆装等方面进行考核，促进门店的标准化施工。

林雪珍表示，门店选择加盟品牌或平台，并不意味着交完加盟费就可以借用总部的品牌效应和经营指导而坐享其成。甚至还有老板手里拿着未曾翻阅的驰加管理手册，到处找方法。

对贝登驰加来说，因其本身有技术和业务能力，以驰加的品牌资源为框架，不断完善自己的经营理念。“驰加提供的SOP流程、员工培训、品牌支持等，对门店有用我们就用；没有用或者与我们经营理念相左的，就自己研究和改善。”

林雪珍认为，任何企业的发展就如同波浪，有起有落，驰加也不例外：一方面推出“驰加2.0”模式，帮助门店从配件、人员、服务和品牌等各方面做优化提升；另一方面在营销即可、客户关系管理等方面，也被迅速崛起的电商平台赶超。对门店来说，利用好现阶段驰加给予的资源更为重要。

为满足客户需求的变化，林雪珍也在考虑做预付费和上门取送车等增值服务；同时增加产品类目，为客户提供更贴心的服务。

“可能也会和保险公司合作，但我们只做精细化管理，不刻意做大流量。因为我们要把有限的服务能力，投入到核心客户中。为高净值客户提供高品质服务，才能体现汽服门店的价值。”这也是一直低调的林雪珍，愿意公开交流自己经营理念的最主要原因。

转自AC汽车   老白 原创